Nhà Quản Trị Thành Công – Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker)
Một nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo hay phải có phẩm chất của một lãnh đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo” thường được sử dụng rộng rãi hiện nay. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lôi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay khó gần, rộng rãi hay keo kiệt,…
Cái khiến họ trở nên có hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây:
– Họ hỏi “Cần phải làm gì?”
– Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”
– Họ xây dựng các kế hoạch hành động.
– Họ chịu trách nhiệm về những quyết định.
– Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác
– Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề
– Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả
– Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.
Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho họ những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc.
Có được những kiến thức cần thiết
Quy tắc thực hành đầu tiên là cần đặt ra câu hỏi: cần phải làm gì? Lưu ý, câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt ra câu hỏi “Cần phải làm gì?” một cách nghiêm túc là rất quan trọng cho sự thành công trong quản trị. Không đặt ra câu hỏi này có thể khiến một nhà quản trị tài ba nhất trở nên điều hành kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành tổng thống Hoa Kỳ vào năm 1945, ông đã biết chính xác những gì mà mình muốn làm: hoàn thành nốt các cuộc cải cách kinh tế xã hội của người tiền nhiệm F.D Roosevelt vốn bị trì hoãn lại trong thế chiến thứ II. Tuy nhiên, khi đặt câu hỏi cần phải làm gì, Truman nhận ra rằng cần phải ưu tiên hàng đầu đến các quan hệ quốc tế. Do đó, ông bắt đầu sắp xếp ngày làm việc của mình bằng những trao đổi về chính sách đối ngoại với Bộ trưởng Ngoại giao và Quốc phòng. Kết quả là ông trở thành tổng thống thành công nhất về đối ngoại trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời với kế hoạch Marshall, ông “châm ngòi” cho sự tăng trưởng kinh tế trong nửa thế kỷ sau đó.
Tương tự, Jack Welch nhận ra việc cần làm khi trở thành CEO của tập đoàn General Electric không phải là mở rộng thị trường nước ngoài như ông muốn. Việc cần phải làm là loại bỏ những công việc kinh doanh của General Electric tuy có đem lại lợi nhuận nhưng không đưa công ty tới vị trí số một hay số hai trong ngành kinh doanh của họ.
Trả lời cho câu hỏi “Cần làm gì” thường bao hàm không chỉ một nhiệm vụ khẩn cấp trước mắt mà thôi. Tuy nhiên, nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể. Tôi chưa từng thấy nhà điều hành nào có khả năng thể hiện tính hiệu quả khi giải quyết từ ba nhiệm vụ trở lên. Vì thế, sau khi đặt ra câu hỏi trên, nhà quản lý phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ và tuân thủ thứ tự đó. Với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu có thể là xác định lại sứ mệnh của công ty. Với một trưởng bộ phận, đó có thể là xem lại quan hệ của bộ phận đó với hội sở. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng tới đâu cũng phải để lại giải quyết sau. Sau khi hoàn thành xong nhiệm vụ đầu tiên, nhà điều hành sắp xếp lại thứ tự ưu tiên trong các nhiệm vụ còn lại, chứ không đơn thuần là giải quyết tiếp nhiệm vụ quan trọng tiếp theo trong danh sách ưu tiên ban đầu. Câu hỏi tiếp tục đặt ra là: “Bây giờ phải làm gì tiếp?”, và câu trả lời sẽ là một danh sách các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên mới.
Hãy trở lại với Jack Welch. Theo tự truyện của ông ta, cứ mỗi 5 năm ông lại tự đặt ra câu hỏi “Bây giờ cần phải làm gì?”.
Và mỗi lần như vậy, ông lại có một danh sách các công việc với thứ tự ưu tiên khác nhau.
Tuy nhiên, Welch cũng luôn suy nghĩ về vấn đề khác một cách kỹ càng trước khi quyết định những gì cần tập trung nỗ lực trong 5 năm tới. Ông đã luôn tự hỏi mình rằng, trong hai hoặc ba nhiệm vụ hàng đầu trong danh sách ưu tiên thì nhiệm vụ nào là thích hợp nhất, sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó còn những nhiệm vụ kia thì ông phân công cho cấp dưới. Nhà điều hành có hiệu quả thường tập trung vào những công việc mà họ làm tốt nhất bởi họ biết rằng nếu nhà điều hành cấp cao làm việc hiệu quả thì cả tổ chức cũng đạt hiệu quả và ngược lại.
Quy tắc thực hành thứ hai của một nhà điều hành hiệu quả- cũng có tầm quan trọng không kém nguyên tắc thực hành đầu tiên- đó là câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”. Họ không quan tâm cái gì là đúng đắn với người chủ, nhân viên, nhà quản lý hay giá cổ phiếu. Tất nhiên, họ biết rằng cổ đông, nhân viên, nhà quản lý là quan trọng trong việc ra một quyết định. Họ còn biết rằng giá cổ phiếu hết sức quan trọng không chỉ đối với cổ đông mà còn đối với cả doanh nghiệp bởi vì tỷ số giá/lợi nhuận xác định chi phí vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng biết rằng một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cuối cùng cũng sẽ không đúng đối với những người có quyền lợi liên quan.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành trong các doanh nghiệp gia đình hay các doanh nghiệp do gia đình quản lý- một loại hình doanh nghiệp phổ biến ở mọi quốc gia- nhất là khi quyết định các vấn đề liên quan tới nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một thành viên gia đình sẽ chỉ được thăng tiến nếu người đó nổi trội hơn nhiều so với tất cả những người không phải là thành viên gia đình ở cùng cấp độ với anh ta. Ví dụ, tại công ty DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ kiểm soát viên và luật sư) đều là những thành viên gia đình trong những năm đầu công ty mới thành lập và hoạt động với mô hình công ty gia đình. Tất cả các hậu duệ nam của những người sáng lập công ty sẽ bắt đầu làm việc từ những cấp bậc thấp trong công ty. Sau cấp độ đầu vào này, một thành viên gia đình sẽ được xét thăng chức chỉ khi có một cuộc họp bao gồm các giám đốc không phải là thành viên gia đình và họ nhận thấy rằng người được thăng chức đó nổi trội về năng lực và hiệu quả công việc cao hơn tất cả những nhân viên khác ở cùng cấp. Một quy tắc tương tự cũng đã được quan sát trong một thế kỷ đối với các doanh nghiệp gia đình người Anh thành công là công ty J.Lyons & Company (hiện nay là một phần của tổ hợp tập đoàn lớn) khi công ty này tấn công ngành công nghiệp khách sạn và dịch vụ ăn uống của nước Anh.
Đưa ra câu hỏi “Điều này liệu có đúng cho toàn bộ doanh nghiệp không?” không đảm bảo rằng quyết định đúng đắn đó sẽ được thực hiện. Thậm chí ngay cả các nhà điều hành xuất sắc nhất cũng vẫn chỉ là những con người bình thường, do đó sẽ không tránh khỏi những sai sót và định kiến. Tuy nhiên, nếu bạn không tự hỏi mình câu hỏi này thì bạn sẽ hoàn toàn có nguy cơ đưa ra quyết định sai lầm.
