Lụt Việc, Phải Làm Sao – Chương trình hiệu quả cá nhân là gì?
Khi nghe thấy từ “hiệu quả”, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong tâm trí mọi người là “Biến cái không thể thành có thể”. Tôi không định nghĩa hiệu quả như thế. Hiệu quả, với tôi, là làm sao để hoàn thành công việc với sự nỗ lực ít nhất có thể.
Tôi đã chứng kiến rất nhiều sản phẩm công nghệ mới xuất hiện ở nơi làm việc và đã nhìn thấy tác động tích cực của những thiết bị đó. Tôi cũng đã chứng kiến rất nhiều trong số những sản phẩm công nghệ đó không được như kỳ vọng của mọi người, và trong nhiều trường hợp còn khiến mọi người căng thẳng, áp lực hơn.
Không chỉ mỗi công nghệ mà cả sự toàn cầu hóa của ngành kinh doanh cũng có ảnh hưởng nghiêm trọng tới cuộc sống và công việc của con người. Ngày nay, những mối quan hệ hợp tác xuyên lục địa đã trở nên khá phổ biến, khiến chương trình làm việc bị đẩy từ 8 tiếng/ngày lên 16, đôi khi 18 tiếng/ngày. Môi trường kinh doanh toàn cầu mới này, cùng với các loại công nghệ, đã thêm một nhân tố mới (vốn không tồn tại trong lực lượng lao động 10 năm trước) cho sự căng thẳng.
Thời trước, bạn có thể nhận được một yêu cầu thông qua bưu điện (“thư tay”), đặt nó trên bàn một hoặc hai ngày, suy nghĩ về nó, và thậm chí còn có thể ngụy biện là “Vẫn chưa nhận được” (nếu người gửi hỏi sao chưa trả lời). Giờ chúng ta có những phương thức liên lạc nhanh chóng như điện thoại, tin nhắn, thư điện tử, và thường thì người gửi sẽ trông chờ chúng ta hồi đáp ngay lập tức đối với hầu như tất cả mọi việc. Dường như tất cả mọi người đều đòi hỏi công việc phải được hoàn thành nhiều hơn và nhanh hơn.
Điều này có ảnh hưởng như thế nào tới con người? Với tôi, chẳng có gì lạ khi thấy mọi người gần như luôn ở trong trạng thái quá tải với công việc, dẫn tới cảm giác lo lắng, căng thẳng và mất kiểm soát. Những cảm xúc này không thể giúp hoàn thành công việc được.
Tôi đã phát hiện ra rằng không phải khối lượng công việc, mà chính cái cách con người hoàn thành công việc và phản ứng với nó đã ảnh hưởng tới cảm xúc của họ về công việc. Tôi đã được chứng kiến những người cuối cùng cũng giải quyết được vấn đề này một cách ổn thỏa và thoải mái. Bằng cách tìm hiểu cách họ làm việc và cải thiện tiến trình làm việc, cuối cùng mọi người có thể kiểm soát tốt hơn và đạt được thành công lớn hơn, giúp giảm đáng kể cảm giác căng thẳng.
Nguồn gốc của chương trình hiệu quả cá nhân
Vào đầu những năm 1980, tôi đang sống ở Thụy Điển và có một doanh nghiệp tư vấn marketing và kinh doanh nhỏ. Để thu hút thêm khách hàng mới, tôi đã tạo ra một kế hoạch bồi thường độc nhất ở Thụy Điển lúc bấy giờ. Tôi sẽ không nhận phí cho tới khi khách hàng đạt được kết quả cụ thể có thể đo được. Điều đó tạo ra một sợi dây hấp dẫn khiến các công ty quan tâm và sẵn sàng gặp, ít nhất là gặp và nghe tôi trình bày. Nếu một khách hàng tiềm năng cho rằng tôi có điều gì đó để chào mời, thì khó khăn đầu tiên cần vượt qua là phải xác định được điều gì tạo nên một kết quả có thể đo lường được. Vì chuyên ngành của tôi là marketing và kinh doanh, nên tôi có thể đặt ra được những mục tiêu cụ thể, thường là tăng doanh thu và khách hàng.
Thách thức tiếp theo mà tôi phải đối mặt là phải tạo ra một chiến dịch marketing và kinh doanh sao cho có thể đạt được kết quả có thể đo lường được đó. Điều này dễ hơn tôi tưởng: Tất cả những gì tôi phải làm là hỏi những người thực hiện công việc xem họ sẽ làm gì để đạt được kết quả mong ước đó. Đa phần những người này đều biết họ cần phải làm gì.
Sau đó tôi chỉ cần phát triển một kế hoạch dựa trên thông tin đầu vào của họ và đưa kế hoạch đó cho họ. Điều thú vị là, trở lại sau vài tuần, tôi phát hiện ra kế hoạch đó vẫn chưa được thực thi. Các nhân viên nói họ không có thời gian. Họ có quá nhiều việc khác phải làm; người thì ốm, người thì đi nghỉ mát, người thì chỉ đơn giản là không nhớ. Đó là một vấn đề đối với tôi. Tôi cần phải thúc họ hoàn thành bản kế hoạch, nếu không tôi sẽ không được trả lương. Có thể thấy các nhân viên này vướng vào vô số những việc không hiệu quả thường nhật, mất thời gian tìm kiếm đồ đạc hoặc vô tổ chức theo hàng trăm cách khác nhau. Cuối cùng tôi cũng nhận ra là nhiệm vụ chính của mình chả có liên quan gì tới marketing và kinh doanh. Thay vào đó, vai trò chính của tôi trở thành: Giám sát và đốc thúc họ thực hiện những việc mà họ đã nghĩ tới ngay từ đầu.
Trước đó, tôi đã thành công trong việc xây dựng cộng đồng khách hàng. Một trong những khách hàng của tôi là chi nhánh Svenska Handelsbanken, một trong những ngân hàng đem lại lợi nhuận lớn nhất ở Scandinavia.[1] Chi nhánh đó thuê tôi để tăng lượng tiền trong tài khoản tiết kiệm – một mục tiêu có thể đo lường được. Cùng với nhóm quản lý và các nhân viên, tôi đã vạch ra được một kế hoạch marketing để hoàn thành mục tiêu đó của họ. Nhưng phần khó nhất là thực hiện.
Có vài vấn đề cản trở việc thực thi kế hoạch. Chẳng hạn, về mặt chính sách, nhân sự trong ngân hàng thường thay đổi công việc và nơi làm việc theo định kỳ. Vậy là, cứ khoảng vài tháng, mọi người lại thấy mình ở nơi làm việc mới mà chẳng biết vị trí đồ đạc ở đâu. Phải mất vài tuần để trở lại trạng thái ổn định. Trong khi đó, thời gian của mọi người lại bị lãng phí. Ngoài ra, thay vì tiến hành giao dịch ngay lập tức, một số nhân viên lại tạo ra một đống việc tồn khổng lồ bằng cách gạt những nhiệm vụ mà họ nghĩ là sẽ mất nhiều thời gian hơn sang một bên và quay trở lại thực hiện sau. Hơn nữa, do không có hộp đựng tài liệu trên bàn, nên khi thư đến, nó sẽ được đặt trên bàn, thường là bên cạnh hoặc lên trên những giấy tờ vốn đã được để sẵn ở đó. Đôi khi, những việc quan trọng trong bức thư của ngày hôm đó có thể bị chôn vùi dưới đống những giấy tờ khác được đặt trên bàn, hoặc thậm chí, hoàn toàn không được để ý.
Người quản lý chi nhánh ngân hàng đó là một nhà quản lý có năng lực, nhưng bà lại dành phần lớn thời gian của mình để giải quyết những vấn đề liên quan tới khách hàng. Điều đó khiến bà chẳng còn mấy thời gian để tổ chức công việc của từng cá nhân.
Tôi đã bắt đầu một hệ thống hồ sơ tiêu chuẩn ở mỗi bàn làm việc, và đã dọn sạch đống hỗn độn. Bằng cách đó, nếu ai đó có phải sử dụng một chỗ làm việc không quen thuộc, ít nhất người đó cũng biết có thể tìm đồ đạc ở đâu. Tôi đã yêu cầu nhân viên có thâm niên mô tả quá trình anh ta/cô ta thực hiện công việc của mình. Điều này trở thành mô hình xử lý các giao dịch của chi nhánh và những nhân viên khác chỉ việc làm theo mô hình đó. Chúng tôi đã hình thành một trung tâm thư chung, mỗi nhân viên được phát vài chiếc hộp. Chẳng bao lâu sau, các nhân viên đã có thể đề ra những giải pháp của riêng họ cho những vấn đề chung ảnh hưởng tới năng suất của bản thân. Cuối cùng, ngân hàng đó đã thuê tôi trình bày việc tôi đã làm được ở chi nhánh này và đào tạo 50 học viên nội bộ để đưa Chương trình Hiệu quả cá nhân (PEP) tới mạng lưới 500 chi nhánh của cả ngân hàng.
Tôi đã học được từ kinh nghiệm này, và từ nhiều khách hàng khác của tôi ở Thụy Điển cũng như ở hàng chục nước ở châu Âu và Bắc Mỹ, rằng dù phần lớn mọi người đều hiểu rõ công việc của mình và có thể ứng dụng thành thục công nghệ để làm những việc đó, họ vẫn không hiểu những nguyên tắc tổ chức công việc hay cách ứng dụng những nguyên tắc đó vào công việc của họ.
Hầu hết mọi người đều cho rằng cải tiến quy trình là cải tiến hệ thống máy tính hay cải tiến quá trình sản xuất. Họ có thể chỉ hiểu mơ hồ về quy trình làm việc cá nhân của họ, và hiếm khi nghĩ đến việc cải tiến quy trình này.
Thành công lớn nhất mà tôi đạt được trong việc nâng cao hiệu suất nhóm bắt nguồn từ việc tập trung vào những điều cơ bản của quy trình làm việc cá nhân. Hầu hết mọi người không mấy bận tâm, hoặc không mấy coi trọng quy trình làm việc. Nhưng một khi họ bắt đầu suy nghĩ về cách họ thực hiện công việc của mình, họ thường tiếp tục mà không cần sự khuyến khích của tôi vì họ trở nên năng suất hơn nhiều. William James, triết gia, nhà tâm lý học nổi tiếng thế kỷ 19, đã nói: “Điều gì người ta để tâm tới đều sẽ xảy ra.”
