Giới Thiệu Quản Trị Quá Trình Đổi Mới Và Sáng Tạo
“Tôi đã đặt chân đến mọi vùng miền trên đất nước này, đã trò chuyện với những người giỏi nhất và tôi có thể khẳng định với bạn rằng xử lý dữ liệu chỉ là một mốt nhất thời, không thể kéo dài quá một năm.”
– Biên tập viên phụ trách dòng sách kinh doanh, NXB Prentice Hall, 1957.
Hầu hết các công ty thành công, trong những trường hợp khác nhau, đều sử dụng tri thức mới để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà khách hàng mong muốn hoặc có khả năng khai thác một đổi mới của công ty khác. Thành công của Intel vào những năm 1990 nhờ công ty đã phát minh ra bộ vi xử lý Intel vào năm 1972, trong khi thành công của Cisco vào cuối những năm 1990 có thể do Cisco có khả năng cung cấp bộ định tuyến cho mạng Internet. Thành công của Pfizer vào cuối những năm 1990, đầu những năm 2000 nhờ công ty đã phát minh ra thuốc Viagra và khai thác thuốc Lipitor phá hủy cholesterol do Parke Davis, một đơn vị của Warner Lambert phát minh ra. Quyết định đặt trụ sở tại những thị trấn nhỏ và tấn công các thị trấn liền kề bằng chuỗi các cửa hàng, tích hợp công nghệ thông tin với quản trị hoạt động và dịch vụ hậu cần, và việc sử dụng một cách thông minh nguồn nhân lực của Wal-Mart đã cho phép một công ty ở thị trấn Arkansan tỉnh lẻ trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Mặc dù nhiều nhà đầu tư tư nhân bị thua lỗ trong thời kỳ bong bóng Internet, một số khác lại được lợi từ đó hoặc đáng lẽ ra họ đã có thể thu được lợi nhuận. Những ví dụ trên đây chỉ là một phần nhỏ trong số rất nhiều công ty thu được lợi nhuận từ đổi mới.
Nhưng con đường dẫn đến lợi nhuận nhờ đổi mới cũng rất gập ghềnh, trải đầy tàn tích của các công ty thất bại vì không đổi mới và đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Cụ thể là, trên con đường đó rải rác tàn tích của các công ty không kịp thời nhận ra tiềm năng của một đổi mới, hoặc đã kịp thời nhận ra tiềm năng của một đổi mới nhưng không có các chiến lược đúng đắn để khai thác, hoặc không biết cách triển khai các chiến lược đó một cách hiệu quả nhất, hoặc không biết cách bảo vệ lợi nhuận của họ khỏi các đối thủ cạnh tranh. Các nhà đầu tư và các tổ chức mù quáng đầu tư vào các công ty trực tuyến (dot.com) vào thời kỳ đỉnh điểm của bong bóng Internet đã mất hết tài sản của mình. NCR (một tập đoàn công nghệ nổi tiếng trên thế giới) nhận thấy vị trí dẫn đầu thị trường máy tính tiền điện cơ của họ bị xói mòn khi họ không nhận thức được tiềm năng phát triển của máy tính tiền điện tử. Các nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ đã không nhận ra sự xâm lăng của đồng hồ kỹ thuật số. Kmart đã không thấy được sự khôn ngoan trong việc mở cửa hàng hạ giá tại các thị trấn nhỏ hoặc sự cần thiết phải đầu tư lớn vào công nghệ thông tin và dịch vụ hậu cần cho đến khi bị một Wal-Mart đầy đổi mới vượt qua. Sau hàng thập kỷ cố gắng, Kmart đã phải nộp đơn xin phá sản vào năm 2002. IBM đã phát minh ra công nghệ RISC (máy tính với tập lệnh đơn giản hóa – một phương pháp thiết kế các bộ vi xử lý) vào năm 1975, xếp xó công nghệ đó, và cho đến năm 2001 vẫn cố gắng sử dụng công nghệ này để lật đổ Intel, công ty mà IBM đã “giúp” trở thành đế chế bộ vi xử lý. Microsoft, nhà sản xuất phần mềm máy tính cá nhân hàng đầu thế giới đã sửng sốt khi nhận ra tầm quan trọng đột ngột của mạng toàn cầu (World Wide Web) và sự nhanh nhạy của Netscape, một công ty mới bước vào ngành phần mềm máy tính. Không như Kmart, Microsoft đã nhanh chóng thoát khỏi cách nhìn thiển cận đó và đánh bại Netscape.
Tất cả các trường hợp nêu trên đã đặt ra một số câu hỏi thu hút sự chú ý của các sinh viên nghiên cứu về đổi mới và chiến lược. Tại sao việc nhận ra tiềm năng của một đổi mới lại khó khăn đến thế? Có thể làm gì để giải quyết những khó khăn này? Làm cách nào một công ty xác định được đổi mới nào là thích hợp để tiến hành khai thác? Đổi mới bắt nguồn từ đâu? Có phải một số khu vực và quốc gia có môi trường thuận lợi hơn cho đổi mới, tại sao? Một công ty có thể kiểm soát môi trường địa phương của mình thông qua đổi mới không? Có đối thủ cạnh tranh nào cũng quan tâm tới việc khai thác những đổi mới này không? Khi công ty đã nhận thức được tiềm năng của một đổi mới thì cách tốt nhất để tiếp nhận đổi mới đó là gì? Công ty có thể làm gì để vượt qua sự lo ngại rằng sản phẩm/dịch vụ mới ra đời sẽ làm giảm hoặc chiếm lĩnh toàn bộ thị phần của sản phẩm/dịch vụ hiện tại (fear of cannibalization), sự gắn bó cảm tính với những sản phẩm hoặc dịch vụ đang có hoặc các rủi ro về quyền lực chính trị trong công ty? Một công ty có thể huy động vốn cho đổi mới bằng cách nào? Nên dùng các tài sản có sẵn hay phát hành cổ phần để huy động vốn cho đổi mới? Có nên hợp tác với đối thủ cạnh tranh để tiếp nhận một đổi mới, và giai đoạn nào là tốt nhất để hợp tác? Khi đã bắt đầu thu được lợi nhuận từ một đổi mới thì công ty có thể làm gì để bảo vệ nguồn lợi đó khỏi bị đối thủ cạnh tranh khai thác? Chiến lược toàn cầu hóa tốt nhất cho đổi mới là gì? Cùng một đổi mới, lợi nhuận thu được trong một nền kinh tế mới nổi và trong một nền kinh tế phát triển có sự khác biệt không? Vai trò của chính phủ quốc gia trong đổi mới là gì?
CHUỖI LỢI NHUẬN
Cuốn sách Quản Trị Quá Trình Đổi Mới Và Sáng Tạo nghiên cứu các câu hỏi này thông qua chuỗi lợi nhuận trong Hình 1.1. Bắt đầu từ cuối chuỗi, một công ty thu được lợi nhuận bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp sản phẩm khác biệt với mức giá cao hơn, mức giá này hơn cả chi phí mà công ty phải bỏ ra để bổ sung các tính năng/điểm khác biệt vào sản phẩm. Câu hỏi đặt ra là, làm thế nào để tạo ra một sản phẩm khác biệt với chi phí thấp, và tại sao một số công ty lại có khả năng cung cấp các sản phẩm như thế tốt hơn các công ty khác? Các công ty sản xuất và phân phối sản phẩm khác biệt hoặc sản phẩm với chi phí thấp bằng cách thực hiện các hoạt động trong cấu hình giá trị (value configuration) của họ (chuỗi giá trị, mạng lưới giá trị, hoặc trung tâm giá trị). Để thực hiện được các hoạt động này một công ty cần các nguồn lực hoặc tài sản như nhà máy, thiết bị, bằng sáng chế, các nhà khoa học, danh tiếng thương hiệu, vị trí địa lý, các mối quan hệ với khách hàng, kênh phân phối và các bí mật thương mại. Khả năng sử dụng những tài sản này để thực hiện các hoạt động trong chuỗi cấu hình giá trị để sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ tới tay khách hàng chính là năng lực hoạt động (competence) của một công ty. Những năng lực hay khả năng này có thể là vô cùng, từ việc thiết kế ra các động cơ ô tô có hiệu suất cao đến việc tìm ra các thị trường hấp dẫn và đặt đúng sản phẩm hoặc dịch vụ vào các phân khúc phù hợp trong những thị trường mới này. Tài sản và năng lực hoạt động của một công ty cùng nhau sẽ tạo nên năng lực tổng hợp hay năng lực (capabilities) của công ty đó. Ví dụ, hãy cùng xem xét chuỗi lợi nhuận của Intel. Năng lực để thiết kế mạch tích hợp và sản xuất chất bán dẫn của Intel là nền tảng để công ty phát minh ra bộ vi xử lý. Trong quá trình phát minh và thương mại hóa bộ vi xử lý cũng như việc đưa ra những phiên mới sau đó, công ty đã tích lũy được các tài sản như bằng sáng chế, bản quyền, một cơ sở máy tính cá nhân khổng lồ sử dụng bộ vi xử lý của công ty và một thương hiệu danh tiếng. Với quyền sở hữu trí tuệ được bảo hộ, các công ty khác khó có thể sao chép bộ vi xử lý của Intel, và do đó cho phép công ty tạo ra một sản phẩm khác biệt.
Năng lực và tài sản củng cố cho nhau và cùng nhau tạo ra cơ sở để công ty thu được lợi nhuận. Bản thân chúng phụ thuộc vào tri thức công nghệ và thị trường. Năng lực thiết kế mạch tích hợp và sản xuất chất bán dẫn cho phép công ty tích lũy bằng phát minh ,bản quyền, danh tiếng và một cơ sở đã được thiết lập, những tài sản này, ngược lại, giúp công ty củng cố khả năng cung cấp chất bán dẫn khác biệt. Công ty cũng xây dựng được các năng lực để có thể bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của mình và tung ra thị trường các sản phẩm đời kế tiếp nhanh chóng (hơn những hãng sao chép) mà vẫn đảm bảo được tính tương thích của chúng với các thế hệ trước. Khả năng thiết kế và sản xuất bộ vi xử lý của Intel dựa trên những tri thức của công ty về thiết bị bán dẫn, vật lý, mạch logic, thiết kế mạch và công nghệ xử lý chất bán dẫn.
Các tri thức về công nghệ và thị trường, năng lực và tài sản, ngược lại, phụ thuộc vào chiến lược, cơ cấu tổ chức, hệ thống, con người, môi trường địa phương và các sự kiện cơ hội (chance events) của công ty. Các quyết định chiến lược của một công ty ảnh hưởng đến năng lực hoạt động và tài sản của công ty đó, và do đó, ảnh hưởng đến khả năng cung cấp sản phẩm khác biệt hoặc sản phẩm với chi phí thấp của công ty. Các quyết định chiến lược được Intel đưa ra trong các giai đoạn phát triển bộ vi xử lý đã đóng một vai trò quan trọng quyết định khả năng thu lợi nhuận của công ty. Quyết định cấp phép xử dụng bộ vi xử lý đời đầu cho các công ty đối thủ của Intel đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn bộ vi xử lý cho dòng máy tính cá nhân (PC) của IBM. Tương tự như vậy, Intel đã quyết định ngừng cấp phép cho các công ty khác khi bộ vi xử lý do công ty thiết kế nổi lên như một chuẩn mực cho các bộ vi xử lý cho PC, và quyết định của công ty về việc kiện NEC và AMD vì vi phạm bản quyền cũng có tác dụng tương tự.
Một công ty mà cơ cấu tổ chức không tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp và liên kết các hoạt động giữa bộ phận Nghiên cứu & Phát triển (R&D) và bộ phận marketing sẽ ít có khả năng cung cấp sản phẩm mới ra thị trường. Các hình thức đánh giá hiệu quả hoạt động và hệ thống khen thưởng mà một công ty áp dụng cũng ảnh hưởng đến loại năng lực mà công ty xây dựng. Nhóm người mà công ty tuyển dụng, văn hóa mà công ty nuôi dưỡng, loại hình lãnh đạo mà công ty ủng hộ cũng liên quan đến khả năng tiến hành các hoạt động mà chính các hoạt động này là cơ sở để công ty cung cấp sản phẩm khác biệt hoặc sản phẩm với chi phí thấp. Môi trường cạnh tranh và môi trường vĩ mô bên ngoài cũng ảnh hưởng đến khả năng đổi mới của một công ty. Một số môi trường có nhà phân phối, khách hàng, tổ chức tài chính, lực lượng lao động được đào tạo và các chính sách chính phủ thuận lợi hơn cho đổi mới. Các sự kiện cơ hội cũng đóng vai trò quan trọng.
Bản chất của đổi mới cũng là một vấn đề. Tri thức mới hoặc phương pháp mới để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể bắt nguồn từ công ty khai thác đổi mới ấy, nhưng thông thường nó bắt nguồn từ chính môi trường của đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, chính phủ hoặc các tổ chức khác. Khả năng khai thác tri thức mới của một công ty phụ thuộc vào mức độ khác biệt giữa tri thức mới và tri thức hiện tại của công ty. Mức độ này lại phụ thuộc vào việc tri thức mới được phát triển dựa trên các năng lực hiện tại của công ty, hay hoàn toàn khác biệt – nói một cách khác, phụ thuộc vào bản chất của đổi mới đối với công ty: Đột phá, tuần tự, hay cấu trúc. ”Chính xác thì vai trò của đổi mới trong chuỗi lợi nhuận là gì?” là câu hỏi vẫn chưa có lời giải đáp.
LỢI NHUẬN VÀ ĐỔI MỚI
Cho tới tận lúc này chúng ta vẫn chưa hiểu rõ về vai trò của đổi mới đối với khả năng tăng lợi nhuận của một công ty. Giờ là lúc để chúng ta tìm hiểu về mối liên hệ đó.
Lợi nhuận
Một công ty tạo ra lợi nhuận từ việc bán một sản phẩm hoặc dịch vụ khi doanh thu mà công ty thu về từ sản phẩm đó lớn hơn chi phí sản xuất. Công thức minh họa như sau:
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí = P(z, q) x q(z) – C(q,z). (1)
Doanh thu phụ thuộc vào mức giá mà công ty áp cho một sản phẩm và số lượng sản phẩm mà công ty bán được. Ngược lại, mức giá phụ thuộc vào các thuộc tính của sản phẩm và số lượng được bán ra. Chi phí của sản phẩm cũng phụ thuộc vào thuộc tính của sản phẩm và số lượng được sản xuất. Do đó các công ty muốn cung cấp sản phẩm với thuộc tính vượt trội mà nhờ đó công ty có thể áp mức giá cao hơn trong khi vẫn duy trì mức chi phí thấp và không cho đối thủ cạnh tranh có cơ hội tham gia vào thị trường này. Câu hỏi đặt ra là, họ có thể làm thế bằng cách nào? Đây là lúc cần có sự can thiệp của đổi mới.
Đổi mới
Đổi mới là việc sử dụng các tri thức mới về thị trường và công nghệ để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà khách hàng mong muốn (Hình 1.2). Sản phẩm mới ở chỗ nó có chi phí sản xuất thấp hơn, có các thuộc tính được cải thiện, có các thuộc tính chưa từng có trước đó hoặc chưa từng xuất hiện trên thị trường đó trước đó. Thường thì tự bản thân một sản phẩm mới cũng được gọi là một đổi mới, phản ánh thực tế rằng đó là sự sáng tạo của tri thức thị trường mới hoặc tri thức công nghệ mới, hoặc sản phẩm đó là mới đối với khách hàng. Theo phương trình (1), chi phí thấp hơn với một mức giá cho trước có nghĩa là lợi nhuận cao hơn. Các thuộc tính mới hoặc các thuộc tính tốt hơn tạo ra mức giá cao hơn mức chi phí cho trước, cũng có nghĩa là tạo ra lợi nhuận cao hơn, với điều kiện là các nhân tố khác không đổi. Tri thức thị trường mới hoặc tri thức công nghệ mới được sử dụng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới có thể là cơ sở cho bất kỳ chuỗi hoạt động nào mà công ty phải thực hiện để tạo ra sản phẩm mới. Nó có thể diễn ra trong quá trình thiết kế sản phẩm hoặc trong cách quảng cáo sản phẩm. Tri thức là mới vì chưa từng được công ty sử dụng trước đó hoặc đã được sử dụng nhưng chỉ cho các ứng dụng không liên quan đến sản phẩm này.
Cuốn sách trình bày về cách nhận ra mối liên kết giữa tri thức mới (thị trường và công nghệ) với chi phí thấp, các tính năng được cải tiến hoặc các tính năng mới của sản phẩm, theo nhận thức của khách hàng. Cuốn sách hướng dẫn cách khai thác mối liên kết và tạo ra lợi nhuận từ liên kết đó. Cuốn sách cũng chỉ ra cách bảo vệ những lợi nhuận đó.
NGHIÊN CỨU CHUỖI LỢI NHUẬN: MỘT CÁI NHÌN TỔNG QUAN
Cuốn sách được chia làm bốn phần (như Hình 1.3). Phần I gồm chương 2, chương 3 và chương 4, tóm tắt một số khái niệm quan trọng về đổi mới và chiến lược, phải nắm bắt được những khái niệm này mới có thể hiểu được các câu hỏi giúp một công ty tạo ra lợi nhuận từ đổi mới, đây cũng là chủ đề của Phần II, Phần III và Phần IV. Phần II nghiên cứu các câu hỏi liên quan đến chiến lược mà một công ty phải thực hiện để tạo ra lợi nhuận từ một đổi mới trong khi Phần III nghiên cứu các câu hỏi liên quan đến việc triển khai chiến lược. Phần IV nghiên cứu về toàn cầu hóa cho đổi mới. Xuyên suốt cuốn sách, mục tiêu của một công ty là tạo ra lợi nhuận.